Führungs- und Verhaltensrisiken im Versicherungs-Management

VersicherungsWirtschaft 01.10.2009

Wir haben einmal gelernt, global zu denken und lokal zu entscheiden und erleben gegenwärtig gerade in großen Unternehmenszentralen, insbesondere wenn sie außerhalb Deutschlands angesiedelt sind, kurzfristige Strategieveränderungen. Meistens mit dem Ziel radikaler Personaleinsparungen aufgrund aktueller Ereignisse, die mit dem Ziel der Kosteneinsparung kurzfristig umzusetzen sind. Im Ergebnis wird auf Kundennähe und Kundenbindung verzichtet, und die Orientierung und Motivation der Mitarbeiter auf eine harte Probe gestellt.

Meistens haben diese von den Mitarbeitern schwer nachvollziehbaren Maßnahmen ihre Ursachen ganz überwiegend im Kapitalmarkt. Die Versicherungswirtschaft wird nicht mehr vom Ehrgeiz getrieben, neue oder noch größere Einheiten zu schaffen. Der Ergebnishunger des Kapitalmarkts führt zu irrationalen Ranking- und Ratingspielen. Dazu kommt die gewachsene Einflussnahme der oft in sicherer Entfernung von den Inhalten des Geschäfts agierenden Controller und Rating-Agenturen.

Diese veränderte Bewertung der Versichererlandschaft und die ständige Hochrechnung ihrer Ergebnisse haben zwangsläufig einen neuen Typus von Managern geschaffen, der sich insbesondere der Kapitalseite of zulasten der Belegschaft verpflichtet fühlt. Glücklicherweise gibt es in vielen Unternehmen an der Spitze Führungskräfte, die unter diesen erschwerten Bedingungen Fairness und Menschlichkeit weiterhin vorleben. Dabei machen es ihnen die Ergebnisse des Kapitalmarkts, die Vorgaben der Controller, ihr permanenter Druck, Personalstatistiken bis zur nächsten Aufsichtsratssitzung weiter abzuspecken, nicht gerade leicht.

Führungs- und Verhaltensrisiken, über die wir heute sprechen, sind mit der viel geforderten Ethik in der Unternehmenskultur nicht immer leicht in Übereinstimmung zu bringen. Eine gute Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern setzt Glaubwürdigkeit und Vertrauen voraus. Erstaunlich ist zu beobachten, was viele Versicherer aus dem Bindeglied zwischen Betrieb und Kunden - nämlich dem Vertrieb - in den letzten Jahren gemacht haben.

Vertrieb: Die Besten an die Spitze

Wenn das Schicksal eines Versicherers davon abhängig ist, wie erfolgreich man die eigenen Produkte gegen die meist heftige Konkurrenz an den Kunden bringt, dann müssten doch die eigentlichen beste Vertriebsleute mit Führungskompetenz an die Spitze gerufen werden, um den Vertriebsapparat professionell zu steuern. Denn der Vertrieb ist noch immer das Gesicht des Unternehmens für den Kunden und damit der wichtigste Teil, der darüber entscheidet, ob die Produkte den Kunden erreichen. Er ist der eigentliche Flaschenhals für den Erfolg.

Gleichwohl wird der Vertrieb gelegentlich von Führungskräften "geführt" oder auch gedeckelt, die aus der Datenverarbeitung, dem Rechnungswesen oder dem Controlling kommen. Diese Entwicklung führt dort nicht selten zu Irritationen mit nachfolgenden Einbrüchen im Umsatz. Denn nur an der Verkaufsfront werden die Schlachten entschieden. Wo denn sonst? Doch dafür braucht man vertriebsgeprägte Führungspersönlichkeiten.

Oft finden wir vertriebsfeindliche Strukturen dort, wo Unternehmensberatungsgesellschaften eine Fülle - auf den ersten Blick - scheinbar schlüssiger Konzepte entwickelt haben, die sie in ihrer anschließenden Umsetzung in Widerspruch und Konflikte zum Schaden des Unternehmens verwandeln. Natürlich kostet der Bau von Luftschlössern nicht viel. Ihr Abriss aber ist dafür um so teurer.

Führen und Verhalten in unterschiedlichen Organisationsstrukturen bedingt vor allem immer eine ganz ausgeprägte Sensibilität für Mitarbeiter und Kunden. Also für Menschen und Märkte. Dabei helfen tatsächlich die oft zitierten preußischen Tugenden, wie Disziplin und Bescheidenheit. Was sich schon damit erklärt, dass die Menschen in Unternehmen heute selbstsicherer, kritischer und unabhängiger geworden sind. Und viele Unternehmensentscheidungen nicht nur nicht verstehen, sondern auch nicht mehr mittragen. Solche Entscheidungen führen aber fast immer zum Verlust von Glaubwürdigkeit, provozieren den Widerstand der starken Mitarbeiter und führen schließlich zum Scheitern unternehmerischer Strategien.

Wichtig ist also nicht, wer zentral oder dezentral für Risiken und strategische Entscheidungen verantwortlich ist, sondern ausschließlich, wie glaubwürdig diese Entscheidungsprozesse den Mitarbeitern vermittelt werden und ob sie helfen, Kundenstrukturen zu festigen und Risiken abzubauen.

Alle Veränderungen im Unternehmen haben ihren Preis. Dass in schwierigen Zeiten schmerzhafte Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden müssen, wird jeder einsehen. Aber hier kommt es auf das Wie und auf die Glaubwürdigkeit derjenigen an, die eine solche Entscheidung zu vertreten haben.

Wer seinen eigenen Führungsstil nicht hinterfragt, wer nicht ernsthaft versucht, mit allen Unternehmensebenen im offenen Gedankenaustausch zu bleiben, kann diese Glaubwürdigkeit nicht erlangen, ohne die sich die entscheidenden Reserven in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter nicht mobilisieren lassen.

In Zeiten von Veränderungen kommen automatisch Ängste und Unsicherheiten auf. Der größte Feind von Teamgeist, Kreativität und Leistungsbereitschaf. Fairer Wettbewerb unter Führungskräften gelingt nur dann, wenn das Vertrauen in die Unternehmensleitung stabil ist. Nur mit Vorbild und Fairness kann das Management die Mitarbeiter glaubwürdig motivieren und gemeinsam die Anstrengungen überwinden. Dazu aber muss immer wieder Vertrauen aufgebaut werden.

Es ist relativ einfach, die Qualifikation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter mit immer neuen, verfeinerten Controllingmaßnahmen transparent zu machen. Viel schwieriger ist es, den Erfolg des Managements beim aufwendigen Umbau in neue Strukturen zu dokumentieren. Wer schließlich tritt den Beweis an, dass neue Strukturen besser arbeiten als die alten, die es ja nun nicht mehr gibt?

Oft ist der Appetit auf Veränderungen größer als die vorhandenen Möglichkeiten, das alles in angemessener Zeit zu verdauen. Darum ist entscheidend für den Erfolg jeder Veränderung nicht das, was in endlosen Workshops, auf Betriebsversammlungen und in Führungszirkeln theoretisch, rhetorisch geschliffen vorgetragen, wird, sondern nur das, was in den Köpfen der Mitarbeiter vorgeht.

Es muss sich also in der Tat alles darum drehen, wie die Mitarbeiter sowohl mit dem Kopf als auch mit dem Herzen für notwendige Veränderungen zu gewinnen sind. Eine neue Struktur, eine neue Strategie zu formulieren ist wichtig. Sie mit Überzeugung, Vorbild und Bescheidungen zu leben, entscheidet das Verhalten der Menschen und damit den erfolgreichen Fortbestand des eigenen Unternehmens.

Was also schätzen die Mitarbeiter auf der Managementebene oder an der Spitze des Unternehmens? Bekanntlich erkennt man starke Persönlichkeiten nicht an der auffallenden Bugwelle, die sie vor sich herschieben. Starke Persönlichkeiten bleiben unauffällig. Denn sie müssen den Spagat schaffen zwischen unternehmerischer Entschlusskraft und persönlicher Bescheidenheit. Wie viele engagierte Spitzenleute zerschlagen sich die Anerkennung ihres Teams, weil sie auf der Woge ihres Erfolgs auch noch empfänglich werden für Schmeicheleien? Oder weil sie ihre Erfolge immer aufs Neue publizieren müssen?

Denken in großen Planungsabständen statt in Quartalsberichten

Leider ist eine Tugend auf vielen Chefetagen sehr dünn gesät, und damit reduzieren sich die wirklichen Persönlichkeiten auf eine eher kleine Zahl. Und diese Tugend ist Bescheidenheit. Zu ihr gehört auch nicht, in Quartalsberichten, sondern in großen Planungsabständen zu denken und zu handeln. Und es heißt vor allem auch, den persönlichen Vorteil den Unternehmensinteressen unterzuordnen.

Zusätzlich zeichnet sich der Führungsstil starker Persönlichkeiten auch dadurch aus, dass sie dem sorgfältig ausgewählten Nachwuchs mit Respekt begegnen und dessen Entwicklung gezielt fördern. Von seinen Mitarbeitern erwartet man keine Unterwerfung, sondern das, was man von sich selbst verlangt. Höchstleistung und konzentrierten Einsatz zum Wohle des Unternehmens.

Das der unternehmerische Erfolg sich auch im persönlichen Erfolg widerspiegelt ist gewollt und kein Widerspruch. Nur dürfen Statussymbole, Reputationen und Gewinnbeteiligungen nicht die einzige Motivation für Leistung sein, sondern immer nur Nebenzweck. Die Versicherungswirtschaft braucht bekanntlich keine Helden, sondern Führungspersönlichkeiten, die unternehmerischen Weitblick mit persönlicher Bescheidenheit verbinden. Es gibt erfreuliche Anzeichen dafür, dass an vielen Stellen eine neue Generation von Entscheidungsträgern heranwächst, die diesem Anspruch genügen.

Die Zukunft unserer Branche braucht nicht Größe, sondern Herkunft und Moral. Moralisch handelt, wer die Menschen nicht nur als Mittel, sondern auch als Zweck ansieht. Genau darum ist jeder Mensch mit Entscheidungswerten ausgestattet und verfügt über diese moralische Dimension. Das darf nicht dazu führen, das man legal und legitim verwechselt, indem man sich legal verhält, aber nicht immer legitim handelt.