- Die Fusion frißt ihre Macher -

Zwischen Euphorie und Überlebensstrategie

Oktober 1999

Nach den wachsenden Erfahrungen aus zahlreichen Mega-Deals, wie auch aus mittelständischen Fusionen wissen es nur wenige und sprechen auch ungern darüber: daß nämlich bei 58% der Akquisitionen und Fusionen, so eine Untersuchung von AT Kearney in Düsseldorf, Werte vernichtet wurden oder, so die Unternehmensberatung Watson Wyatt, zwei Drittel der fusionierten Firmen das selbst gesteckte Ziel nicht erreichen.

Wo immer auf diesem Globus Milliarden-Deals eingefädelt werden, die Initiatoren sitzen nicht immer in den Schaltzentralen der Konzerne. Zunehmend sind es die Investmentbanker, meist die Engländer und Amerikaner, die weltweit das Geschäft beherrschen.

Zu ihrem Handwerkszeug gehört vor allem die absolute Vertraulichkeit, denn Gerüchte sind das Gift für alle Fusionspläne. So wird bei den eingefädelten, fast konspirativen Treffs auf die Tarnfarbe der Gesprächspartner genauso geachtet, wie auch die Kommunikationskanäle „wasserdicht“ abgeschottet sind.

Der Deal bleibt die Überraschung. Die Mitarbeiter, häufig auch fast das komplette Management, müssen nun mit dem Schock fertig werden. Ihre Welt wird sich verändern.

Eine immer höher ansteigende Fusionswelle schwappt über Europa und um die Welt. Objekte der Begierde waren anfangs die kleinen Konkurrenten – das hat sich geändert. Treibende Kraft ist inzwischen der Kapitalmarkt.

Hier sorgen vor allem die institutionellen Anleger wie Fonds und Pensionskassen für permanente Unruhe. Das Ziel heißt Shareholder-Value, und dafür benötigt man steigende Kurse und höhere Dividenden.

Dementsprechend sind auch Konzerne, denen eine klare Strategie fehlt, in den Brennpunkt der Investmentbanker geraten. Die Börse verzeiht keine Fehler. Und wenn zögerliche Vorstände Marktpositionen verlieren, geraten auch die Großen auf die Kaufliste.

Angetrieben von der Sorge, andere könnten ihnen diesen Deal abjagen, reiten sie auf der Welle ihres Erfolges, die Investmentbanker von Goldman Sachs, von J.P. Morgan oder Credit Suisse Firts Boston, und bald auch die Deutschbanker mit dem Know-how von Bankers Trust.

Intensive Veränderungen werden weltweit besonders in den noch stark zersplitterten Branchen wie Banken, Versicherungen, Telekommunikation und Energieversorger erwartet. Hier werden Konzerne und Märkte verändert, zugleich aber auch das Schicksal und die Zukunft ihrer ungezählten Mitarbeiter.

Der Markt hat kein soziales Gewissen

Und so werden sie durchgeschüttelt, die vielen bewährten und stabilen Strukturen, und mit ihnen die Führungskräfte auf allen Ebenen, und im großen Maßstab neu zusammengesetzt. Wer aber sind die externen Täter, was ihre Motive?

Da sind zuerst einmal die Großraumbüros der Investmentbanken. In diesen Räumen, ausgestattet mit dem Charme einer fensterlosen Legebatterie, wird rund um die Uhr gearbeitet. Das Einkommen dieser jungen Garde, bestückt mit gewaltigen Sonderzahlungen, steht im diamentralen Gegensatz zur Ausstattung ihres Arbeitsplatzes. Das ist gewollt.

Diese jungen „Jagdhunde“, ausgestattet mit feiner Witterung, jagen immer im Rudel und müssen stets im Geschehen sein, immer dort, wo Fusionen wahrscheinlich sind. Geführt und gefüttert werden sie von jenen kommunikations- und reisefreudigen Topberatern, deren kriegsentschiedene Waffe der enge Kontakt zu zahlreichen Managereliten ist.

Hier kommt es jeden Tag darauf an, mit kreativer Aggressivität schneller und besser zu sein als der Konkurrent, und vor allem da zu sein, wenn die Mächtigen in den Konzernzentralen nach Bauanleitung und wundersamen Konzepten fragen, mit denen sie ihre Einflusssphäre ausweiten können.

Und so träumen sie alle von ihrem Großgeschäft, bei dem allein die Ankündigung der Fusionsabsicht die Aktienkurse explodieren lässt, weil maßgeschneidert ein neues wettbewerbsfähiges und kostengünstiges Unternehmen entsteht und weil das Schwungrad dieser Fusion andere Großgeschäfte wie beispielsweise die Börseneinführung und anderes, nach sich zieht.

Das eigentliche Ziel dieser Fusionen aber heißt Synergien. Und das bedeutet „Verschlankung“, Rationalisierung. Dazu gehört in der Regel als erstes eine schnelle Vereinheitlichung der EDV-Plattform für den gesamten Konzern. Gleichzeitig beginnt der gezielte Abbau von Arbeitsplätzen, von vielen Arbeitsplätzen.

Denn wer braucht nun noch die doppelt besetzten Controlling-, Finanz-, Rechts- und Personalabteilungen oder die nebeneinander liegenden Filialen? Wozu noch die vielen entbehrlichen Führungsebenen, die die neuen Strukturen verzögern, wozu die vielen Geschäftsführer und die Vorstände usw., usw.?

Und womit beruhigen sich die externen Initiatoren neuer Strukturen?

„Wer weiß denn schon, ob ohne Fusion das Unternehmen nicht ohnehin vom Markt verschwunden wäre, und wie viele neue Arbeitsplätze könnten nach einer erfolgreichen Fusion entstehen?

Für 25% der Führungskräfte kommt das Aus schon im ersten Jahr

Muss man es der M&A-Abteilung einer Investmentbank vorwerfen, daß sie im dunklen Wald der vielen Nullen die Arbeitsplätze oder die menschlichen Schicksale nicht mehr erkennt? Das Management hat die eigentlich Aufgabe, aus einer Fusion eine Integration zu bewerkstelligen. Hierin liegt der Schlüssel zur Wertschöpfung, die durch eine Akquisition erzielt werden soll.

Was aber passiert zu allererst in den fusionierenden Unternehmen? Das Personalkarussell beginnt sich zu drehen und entwickelt zentrifugale Kräfte! Untersuchungen zeigen, daß 25% der Führungskräfte im ersten Jahr, insgesamt 60% in fünf Jahren, davon zwei Drittel aus eigenem Antrieb, aus dem Unternehmen ausscheiden.

Der Verlust einer hochmotivierten Führungskraft mit hoher Fachkompetenz- bekanntlich gehen die Besten immer zuerst – reißt auch ein gewaltiges finanzielles Loch in die Unternehmenskasse, denn hohe Abfindungen begleiten die Trennung. Schwer zu kalkulieren sind insbesondere auch die unternehmerischen Schäden die durch Irritationen auf den nachfolgenden Ebenen, und der Verlust von Fachkompetenz und Kundenverbindungen, von denen nun der Wettbewerb profitiert.

So haben viele Unternehmen wertvolle Teile ihres „Know-hows“ entweder vorzeitig in den Ruhestand geschickt oder der Konkurrenz in die Arme getrieben.

Noch größer die Fehler, wenn die neuen Führungskräfte versuchen, harte Entscheidungen ohne Sensibilität und Kenntnis von historisch gewachsenen Entscheidungsprozessen eilig voranzutreiben. Es entstehen im Schnittstellenbereich Widerstandsnester, weil die Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft verloren gegangen sind. Dieser schwer messbare Schaden verursacht die größten Kosten.

Verkehrschaos und Auffahrunfälle

Inzwischen ist eine Großbaustelle entstanden, mit ungezählten Staus im Arbeitsablauf und mit langwierigen Umleitungen bei nebulösem Ziel. Mit plötzlichen Kollisionen von Teilnehmern, die zu Verletzungen, Schocks und Krankenhausaufenthalten führen, mit gestörten Kundenkontakten, Orientierungslosigkeit wegen ausgefallener Ampeln und plötzlicher Einbahnstraßen bis hin zum verwirrten Geisterfahrer.

Bei dieser mit radikaler Konsequenz vorangetriebenen Baumaßnahme gibt es offensichtlich keine Tabus. Doch der gewaltige Umbau ist mit vielen Risiken behaftet. Kühne Strategien und Visionen garantieren nicht automatisch den Erfolg. Alle müssen raus aus dem Kreisverkehr und wieder geradeaus. Hierfür aber benötigt man motivierte Mitarbeiter mit klarem Blick: die aber üben sich täglich im ungewohnten Spagat.

Nun wissen die Baumeister seit langem, daß Größe allein das Unternehmen nicht sichert. Unternehmen müssen führbar bleiben. Jede zu langsame Transaktion erhöht die ohnehin hohen wirtschaftlichen Risiken. So gehört zu den Erkenntnissen der Veränderer, daß innerhalb von 15 Monaten 80% der Integrationsprozesse umgesetzt sein müssen, wenn die Fusion gelingen soll. Also wird Tempo gemacht.

In den Verhandlungsteams sitzen die Investmentbanker, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Techniker, Umweltberater, Sicherheitsfachleute und andere Consultants, mit ihrem gebündelten Spezialwissen und sprechen doch alle eine andere Sprache.

Also sind die Akquisitionsstrategien inkonsistent und unsystematisch, liegen den Entscheidungen ungeeignete Ermittlungen zugrunde. Die Kommunikationsdefizite nehmen zu, und so wachsen die Schwierigkeiten bei der versuchten Integration unterschiedlicher Unternehmenskulturen. Völlig zum Scheitern verurteilt sind jene Transaktionen, die ausschließlich auf vermeintlich einmaligen Gelegenheiten oder rein finanziellen Überlegungen basieren.

Die meisten Fehler aber entstehen, weil die Personalfrage so völlig unterschätzt wird, weil unbegreiflicherweise vergessen wird, was ein Unternehmen in seinem inneren Wert eigentlich ausmacht. Es ist nicht die so oft zitierte Zahl der Mitarbeiter – das angebliche Kapital der Gesellschaft – sondern das, was in den Köpfen dieser engagierten Fach- und Führungskräfte vorgeht. Dort fallen die Entscheidungen über Sieg und Niederlage.

Das ungewisse Schicksal der Fusionsarchitekten

Sehr schnell hat die Führungsebene erkannt, daß nach der Fusion die Karten der Karrieren überall neu gemischt werden. Dazu kommt die Erkenntnis, daß nicht der Beste gebraucht wird, sondern der Geeignetste – was immer das heißt. Auch bleibt bekanntlich niemand auf der pay-roll, weil er in der Vergangenheit vielfältig nützlich war und auch heute noch einen netten Eindruck hinterlässt. Nur die, die in dem Unternehmen einen „wertschöpfenden Beitrag“ leisten, sollen bleiben. Wer aber kann so etwas entscheiden?

Also folgt der Fusion sehr bald die Entlassung, denn die Architekten neuer Strukturen brauchen ja die erwartetet Synergieeffekte. Wie anders als durch Reduzierung der Personalkosten kann man das beweisen? So suchen die Verantwortlichen den Nachweis ihres strategischen Handelns oft genug in den Statistiken der Personalabteilung.

Dabei ist die Zahl der vielen Gutwilligen groß, die in den ersten Monaten einer Fusion in zeitraubenden Arbeitskreisen an neuen Strukturen arbeiten und glücklich sind, die heiße Phase gut überstanden zu haben.

Erschreckend die Erkenntnis, daß nach vielen Monaten die Veränderungen erst richtig los gehen, und mit blankem Entsetzen erkennen sie, daß sie mit eigenen engagierten Konzepten den eigenen Ast abgesägt haben, auf dem sie sich doch so sicher fühlten, daß sie sich also selbst exekutiert haben. So frißt die Fusion zuerst ihre Kinder, doch der Hunger der Entscheidungsträger nach immer neuen, sichtbaren Rationalisierungserfolgen bleibt. Spätestens jetzt wächst die Vertrauenslücke schmerzhaft an.

Und wieder etwas später, nämlich dann, wenn auf der Vorstandsetage der Jubel der Hochzeitsfeuer verflogen ist, beginnen auch hier die so nicht erwarteten Veränderungen. Stimmem die Anforderungsprofile künftiger Führungskräfte im neu zu positionierenden Unternehmen mit denen der alten Stelleninhaber noch überein.?

Als erstes wird die Anzahl der Vorstände – bis gestern engagiert an den neuen Strukturen arbeitend- reduziert.

„Personalunion“ nennt man den Übergang. Natürlich unter vier Augen mit dem Ausdruck des herzlichen Bedauerns und nach außen immer im „beiderseitigen guten Einvernehmen.“ Was aber geschieht mit den Architekten der Fusion? Sowohl bei den spektakulären Megadeals als auch bei den vielen anderen „freundlichen Übernahmen“ startet man gern zur Beruhigung von Markt und Mitarbeitern mit einer „Doppelspitze“.

Aber hier funktionieren die herkömmlichen und bewährten Säulen der Unternehmensführung nicht mehr, wie Stabilität und Ordnung, Planung, Organisation und Kontrolle. Gefordert wird nun das Management des permanenten Wandels und der Vielfalt. Angeblich behindert das “herkömmliche“ Management der Kalkulierbarkeit die Kreativität und die Vision.

Wenn das nicht hilft, werden im Keller die berühmten Leichen entdeckt. Unseriöse Finanzierung, Missmanagement in der Qualitätssicherung oder im Vertrieb, private Unannehmlichkeiten. Dann schließlich der goldene Handschlag – einer muss gehen. Und plötzlich wissen es wieder alle: Führung ist unteilbar!

Für den übrig gebliebenen gibt es kein selbstgefälliges Ausruhen. Der Ruf meist junger Führungskräfte nach einem Paradigmenwechsel, den man früher Wertewandel nannte, ist unüberhörbar.

Die nächste Generation setzt auf Wandel zur Informationsgesellschaft. Der Umbruch in der Unternehmenssteuerung ist permanent. Wissen ist global verfügbar. Präferenzen wechseln, Zeithorizonte verkürzen sich. Und so verkürzt sich oft auch ganz unerwartet die aktive Phase des Siegers von gestern. Für die einst gefeierten “Manager des Jahres“ bleibt dann im günstigsten Fall noch ein Aufsichtsratmandat.

Der Mensch als Nebensache?

Für den Erfolg von Übernahmen und Zusammenschlüssen sind nicht allein die messbaren und harten Faktoren wie Finanzen und Investitionen maßgeblich. Mindestens genau so wichtig sind die sozialen, also weichen Faktoren, wie Kommunikation und Glaubwürdigkeit, Fairness und Offenheit. Vor allem aber Menschlichkeit, und immer wieder Vorbild, entscheiden den nun begonnenen Prozess.

Die Bereitschaft, schmerzhafte Entscheidungen mit zu tragen finden wir überall dort, wo wir vor allem uneigennützig und ehrlich mit diesen Menschen umgehen.

Die kostbare Ressource der guten Mitarbeiter, vor allem qualifizierter Führungs- und Nachwuchsführungskräfte, ist auch in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit sehr knapp und bleibt knapp. Wer es versteht, in Zeiten großer Veränderungen und schmerzhafter Umbrüche damit aufrichtig umzugehen, gehört auch in schwierigen Zeiten zu den Gewinnern!