Personalberatung in der Versicherungswirtschaft

Die gestörte Hackordnung

oder

Die Fehler der permanenten Strukturveränderer

November 1998

Bei der Mehrzahl der Strukturveränderungen sind die Vorteile, die entstehen, nicht so gravierend, dass sie jeden begangenen Fehler wettmachen.

Einer der größten Fehler ist die Unterschätzung des menschlich-emotionalen Aspekts. Denn bei neuen Strukturen geht es auch immer um Firmenidentität und Lebenswerk vieler Führungskräfte und Mitarbeiter. Wer die emotionale Landschaft ignoriert, und dabei das mittlere Management weder bewertet noch beachtet, riskiert, zu scheitern.

Natürlich ist es einfach, Hierarchien abzuschaffen, wenn man selbst auf der Vorstandsetage sitzt. Haben die Entscheidungsträger von heute vergessen, welch hohes Maß an Motivation und Eigenmotorik früher auch für sie die vielen Sprossen auf der Karriereleiter auslösten.

Äußere und innere Annerkennung sind bekanntlich die stärksten Triebkräfte für Leistung und Einsatzbereitschaft. Dafür wird mit Freude rund um die Uhr gearbeitet und Mobilität praktiziert. Mit Loyalität und Selbstbewusstsein geht man für das eigene Unternehmen durchs Feuer.

Zugegeben, die eine oder andere Führungsebene hat sich überlebt. Wo aber ist der so dringend notwendige Ersatz für die ohne Grund eilig zerschlagenen alten Strukturen.

Richtig ist, das bestimmte Verwaltungsbereiche durch neue Technologien ersetzt werden können und besser funktionieren. Ebenso können bestimmte Serviceleistungen zentralisiert werden, ohne die Servicebereitschaft nennenswert einzuschränken.

Muss man deshalb die meisten selbständigen Niederlassungen schließen, fachkompetente und regionale Kundenbetreuung zerstören und der so hochmotivierten Mannschaft das Vertrauen in die Zukunft und die Glaubwürdigkeit in das eigene Management nehmen.

Nicht bewiesen ist, dass große Einheiten automatisch bessere betriebswirtschaftliche Ergebnisse produzieren. Denn nicht die Größe einer Vertriebs- oder Betriebseinheit entscheidet über den notwendigen Gewinn, sondern ausschließlich die Qualität seiner Führung.

Zurückgewinnen von Vertrauen und Glaubwürdigkeit

Das in schwierigen Zeiten schmerzhafte Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden müssen, wird jeder einsehen. Aber hier kommt es auf das Wie und auf die Glaubwürdigkeit derjenigen an, die solche Entscheidungen zu vertreten haben. Wer seinen eigenen Führungsstil nicht hinterfragt, wer nicht ernsthaft versucht, mit allen Unternehmensebenen im offenen Gedankenaustausch zu bleiben, kann diese Glaubwürdigkeit nicht erlangen. Ohne sie jedoch lassen sich die entscheidenden Reserven in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter nicht mobilisieren.

In diesen Zeiten kommen Ängste und Unsicherheiten auf, die größten Feinde von Teamgeist, Kreativität und Leistungsbereitschaft.

Fairer Wettbewerb unter Führungskräften gelingt jedoch nur dann, wenn das Vertrauen in die Unternehmungsleitung stabil ist.

Nur mit Vorbild und Fairness kann das Management die Mitarbeiter glaubwürdig motivieren, und gemeinsam die Anstrengung überwinden, dafür aber muss Vertrauen aufgebaut werden.

Wie? Mit Offenheit, Ehrlichkeit, Kritikfähigkeit und nicht zu letzt mit der Bereitschaft zu persönlicher Bescheidenheit.

So wie die Qualifikation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter mit immer neuen verfeinerten Controllingmaßnahmen transparent bleibt, so wenig lässt sich der Erfolg des Managements beim aufwendigen Umbau in neue Strukturen dokumentieren. Wer schließlich tritt den Beweis an, dass die neue Struktur besser arbeite, als die alten, die es ja nun nicht mehr gibt?

Veränderungen – um jeden Preis

Unübersehbar ist, dass der Ertragsdruck auf alle Marktteilnehmer zunimmt durch ein überbetontes Shareholder-Value-Denken.

Sichtbar ist auch, dass die Serviceerwartungen der Kunden ständig steigen, wie ihr Anspruchsverhalten im Schadensfall wächst.

Erkennbar ist, dass die Elektronisierung sich immer mehr ausweitet bei gleichzeitiger Zunahme der Systemanfälligkeit.

Reicht das alles aus, um in wenigen Jahren vor Ablauf der letzten Reform das Unternehmen schon wieder neu auszurichten? Oder liegen die Ursachen darin, dass das, was Unternehmensberater und Vorstände unter vorgehaltener Hand verschämt eingestehen: Die unter ungeheuren Schmerzen durchgeführten Veränderungen, die hochgesteckten Erwartungen haben sich nicht erfüllt. Statt dessen haben Imageeinbußen und Sozialkosten verheerende Flurschäden angerichtet.

Oder sind es nur die neuen Entscheidungsträger, die nun an der Spitze stehen und mit eigenen Duftnoten ihre Kreativität unter Beweiß stellen müssen. Oft ist der Appetit auf Veränderung größer, als die vorhandenen Möglichkeiten, das alles in angemessener Zeit zu verdauen.

Die bessere Alternative

Kaum Flurschäden entstehen dort, wo man unter Mobilisierung der qualifiziertesten Führungskräfte und – im Höchstfall mit einem externen Moderator -, die Veränderungen in bester Kenntnis der internen Möglichkeiten in kleinen Schritten behutsam vollzieht, weil es gelingt, dadurch das Vertrauen der Mitarbeiter auf allen Ebenen durch rechtzeitiges Einbeziehen zu erhalten.

Eine solche Strategie verzichtet auf das Element der waghalsigen Überraschung, dauert sicherlich in der Umsetzung etwas länger, unterscheidet sich jedoch dafür von den vielen teuer erkauften Konzepten durch Glaubwürdigkeit.

Entscheidend für den Erfolg jeder Veränderung ist nicht das, was in endlosen Workshops, auf Betriebsversammlungen und in Führungszirkeln rhetorisch geschliffen vorgetragen wird, sondern das, was in den Köpfen der Mitarbeiter vorgeht.

Wenn entscheidende Veränderungen das Bewusstsein der Mitarbeiter positiv beeinflussen sollen, ist für den notwendigen Überzeugungsvorschlag kein Weg zu weit, kein Aufwand zu groß. Der künftige unternehmerische Erfolg wird in erster Linie durch wettbewerbsfähige Produkte und durch Leistung bestimmt, wie sie vor allem von motivierten und fähigen Mitarbeitern kommen. Es muss sich also in der Tat alles nur darum drehen, mit welchen Mitteln und mit welcher Systematik die Mitarbeiter sowohl mit dem Kopf als auch mit dem Herzen für notwendige Veränderungen zu gewinnen sind.

Eine neue Struktur, eine neue Strategie zu formulieren, ist wichtig. Sie zu leben mit Überzeugung, Vorbild und Bescheidenheit entscheidet das Verhalten der Menschen und damit den erfolgreichen Fortbestand des eigenen Unternehmens.