Personalberatung in der Versicherungswirtschaft

Die neuen Strukturen

November 1997

Das Problem eint fast alle Erstversicherer, sowie zum Teil auch die großen internationalen Makler: Personalbabbau statt Personalentwicklung.

Zuviel Führungskräfte auf allen Ebenen, und dennoch überall Bedarf an mehr Qualität. Ursächlich dafür die Vielzahl der Strukturveränderungen durch Fusionen, Übernahmen oder getragen von dem Ehrgeiz, große Einheiten zu schaffen, um Personal zu sparen.

Wenn auch die strategische Zielsetzung und die unternehmerischen Strukturen der einzelnen Gesellschaften schwer miteinander vergleichbar sind, beeindruckt der Einfluss der Unternehmensberater und erst recht die hoffnungsvollen Hochrechnungen der Controller.

Inzwischen ist es Tabu, über Synergieeffekte zu sprechen, weil es sie selten gegeben hat, dennoch ist unbestritten, dass der Zusammenschluss von unterschiedlichen Unternehmen bei gleichen Gesellschaften Einsparungspotentiale in vielen Bereichen schafft.

Bis jedoch das einheitliche und bessere EDV-System funktioniert, vergehen schmerzhafte Jahre. Die Zusammenführung der Schadensabteilung oder die Zentralisierung derselben oder die gemeinsame Tarifkalkulation besonders im Massengeschäft klappen da schon etwas früher.

Wer aber tritt den Beweis an, dass neue Strukturen effektiver arbeiten, als die alten, die es ja nicht mehr gibt. Vor allem, dass die veränderte Struktur Kunden besser betreut und neu Kunden zahlreicher gewinnt, wovon Versicherer ja bekanntlich leben.

Kundenähe und Flexibilität, vor allem aber regionale Präsenz, Betreuung und kreative Gespräche werden nicht durch ein gelegentliches Mittagessen ersetzt. Darüber aber klagt der Firmen- und Industriekunde.

Natürlich : an der Personalschraube drehen schafft schnelle Kostenvorteile, Marktanteile hat damit noch niemand gewonnen.

Was für ein Erdrutsch steht der Branche bevor. Wenn einer damit beginnt, statt mit sich selbst beschäftigt zu sein, wieder individuellen Service beim Kunden praktiziert. Er verfügt über die besten Mitarbeiter die motiviertesten Führungskräfte und die höchsten Wachstumsraten. Denn Vertriebserfolge sind immer das Ergebnis guter Mitarbeiter vor Ort!

Das Geschäftsfeld der Unternehmensberater

Kein Widerspruch zum notwendigen Geschäftsfeld der Unternehmensberatung in den Bereichen Strategie, Marketing und Informationstechnologien: Die „Problemlöserbranche“ hat bekanntlich immer Konjunktur.

In dieser Branche gibt es erfrischende Intelligenzverstärker, aber auch das große Heer der Dünnbrettbohrer. Seltener die Stimmen, die über die „elitären Vielflieger“ oder die teuer bezahlten „Killerkommandos“ klagen.

Natürlich sind die „Bauchentscheider“ im Unternehmerlager auf dem Rückzug. Viele stolze Bastionen, die von ihnen geschaffen wurden, werden heute intellektuell geschliffen, ohne dass man die bessere Lösung schon erkennt.

Wer endlich fragt Berater und Controller: „und was nützt das alles unseren Kunden?“ deren Interessen für alle Maßnahmen doch stets in den Mittelpunkt gestellt werden.

Gegenwärtig nimmt die Motivation der Mitarbeiter, die die eigentliche motorische Kraft jedes Dienstleistungsunternehmen sind, mit der Faust in der Tasche und der Unsicherheit über die eigene Zukunft auf natürliche Weise ab.

Bitter für jeden Arbeitgeber; in einer Phase der strategischen Neuorientierung gehen die guten Mitarbeiter immer zuerst. Jene, die man aber nicht mehr braucht, halten sich fest, sind unkündbar oder müssen mit großen Summen abgefunden werden. Das schmerzt!

Erfolge auf der „pay roll“ sagen leider nichts aus über die Qualitätsverbesserung der verbliebenen Mitarbeiter. Unter dem Zwang „auch“ etwas umstrukturieren zu müssen, sind die Entscheidungsträger nie in der Pflicht, den Nachweis zu erbringen, dass der Aufwand für die neue Struktur gerechtfertigt war. Auf dem Wege dahin geht jedoch vieles verloren, meist irreparabel.

Dennoch – wie ferngesteuert – kaum einer will sich diesem Trend entziehen und auf dem Tiefflug dahin wird richtig gespart, egal was es kostet, zuerst die Mitarbeiter, dann auch die Kunden.

Personalbedarf nach neuen Strukturen

Überall dort, wo Gesellschaften sich neu strukturieren oder sich darauf vorbereiten, gibt es aus verständlichen Gründen nur sehr begrenzten, vorübergehend auch überhaupt keinen Bedarf an externen Führungskräften.

So müssen vor allem künftige Vakanzen mit eigenen Leuten besetzt werden. Auch entspricht es dem Fair Play der Gesellschaften- trotz momentan dringendem Bedarf –die Entscheidung aufzuschieben, da man noch nicht weiß, ob langfristig bestimmte Positionen nach der Strukturveränderung noch existieren.

Hier bleibt festzustellen, dass bei bedeutenden Gesellschaften vorübergehend der Personalberater nicht oder nur wenig zu tun hat.

Ganz anders die Entwicklung bei Unternehmen, die sich strategisch neu ausgerichtet haben. Da sind zum einen die alten Führungskräfte in neuen Positionen, die den Erwartungen der neuen Aufgaben nicht gerecht werden. Sie hatten ihre Chance – der Nachfolger wird gesucht.

Neue Geschäftsfelder und veränderte Zielgruppen verlangen jedoch oft sofort personelle Entscheidungen und Lösungen, mit einem in der Regel verändertem Anforderungsprofil, und lösen oft hektischen Handlungsbedarf aus.

Verständlich, dass viele Unternehmen die „kostengünstige„ Lösung versuchen und durch Gespräche mit Banken, Wirtschaftsprüfern und Anwälten, oder durch hand-gestrickte Anzeigen und den falschen Berater Zeit verlieren, die dann aufgeholt werden soll.

Ganz allgemein gilt, wann immer eine erste Adresse beauftragt wird, ist es eilig! Trotzdem akzeptiert der Auftraggeber den Grundsatz „Qualität vor Termin“.

So bleibt festzuhalten, dass trotz vielfältiger strategischer Neuausrichtung großer Gesellschaften die Auftragslage für unser Haus gegenüber einem äußerst erfolgreichem Vorjahr enorm zugenommen hat und sich wieder einmal drängend die Frage nach personeller Expansion stellt.

Mehr Berater, internationale Netzwerk?

Personalberatung bleibt ein äußerst vertrauliches und diskretes Geschäft, da die

Besetzung von Führungs-, erst recht Spitzenpositionen, unbedingtes Vertrauen in die

oder des Beraters erfordert. Wenn er darüber hinaus Führungserfahrung aus der Branche mitbringt, verbessert das gravierend die Qualität der Beratung.

Während über unser Münchener Büro unter der Leitung von Friedrich Bierbaum insbesondere Experten und Führungspositionen in den Branchen Immobilien- und Bauträgergesellschaften sowie Konsumgüterindustrie aber auch Kreditinstitute abgedeckt werden, läuft über das Hamburger Büro hauptsächlich der Bereich der Finanzdienstleistungen.

Wo immer ein Beratungsauftrag erteilt wird, geschieht dies in der Erwartung, daß der Berater seine ganzen Erfahrungen und Kontakte bis zur Präsentation der Kandidaten persönlich einbringt. Ein Delegieren des Mandates auf Mitarbeiter, insbesondere bei Führungspositionen, ist oft das Ende einer Geschäftsbeziehung.

Bekanntlich braucht man Jahre, um sich im Markt in bestimmten Segmenten eine

Marktführerschaft zu erarbeiten, die man dann sehr schnell zur Freude des Wettbewerbs wieder verliert.

Unser Markt ist der deutschsprachige Raum, in dem wir stark wachsend viele Mandate auch für amerikanische und europäische Gesellschaften abwickeln.

Wie im internationalen Versicherungsgeschäft gilt erst recht in der Personalberatung: all buisiness is local. Auch darum heißt unsere Entscheidung: wir bleiben in Deutschland. Unser Ehrgeiz ist nicht Größe, sondern bleibt Qualität.

Unser selbst gestellter Auftrag: stets die besten Kandidaten für den Auftraggeber zu finden, niemals Kästchen zu besetzen.

Unsere jüngste Erkenntnis: eine Vielzahl leistungswilliger und fachkompetenter Führungskräfte sowohl im Vertrieb wie auch im Fachbereich suchen mangels Perspektive eine neue berufliche Herausforderung.

Wir sind gern Ihre Gesprächspartner!

Unseren vielen bedeutenden Kunden und der großen Zahl der sympathischen Gesprächspartner, die wir beruflich ein wenig begleiten dürfen, sagen wir Dank für das Vertrauen und übermitteln beste Wünsche zum bevorstehenden Jahresende.