Persönlichkeiten
oder
Die Schwierigkeit, Vorbild zu sein

Mai 2002

Haben wir nicht all die Jahre Geschichten über Männer an der Spitze großer Unternehmen gehört, die ihre Umwelt faszinierten, da Visionen und Charisma wie ein Heiligenschein über ihnen hing? Suchen wir nicht alle unser Leben lang nach Persönlichkeiten, an denen wir uns ausrichten können, weil Vorbilder uns helfen, Orientierung und Anregung zu finden?

Wie groß aber ist dann die Enttäuschung, wenn wir den Spitzenmanager erleben, der ausgestattet ist mit all jenen beeindruckenden Eigenschaften, dessen ausgeprägtes Selbstbewusstsein aber im entscheidenden Moment umkippt in Selbstverliebtheit und dessen vermeintliche Genialität von Eitelkeit und Showmanship überlagert wird.

Wirkliche Persönlichkeiten zeichnen sich nicht durch ihre auffallende Bugwelle aus, die sie vor sich herschieben, sondern sie müssen den Spagat schaffen zwischen unternehmerischer Entschlusskraft und persönlicher Bescheidenheit.

Wie viel engagierte Spitzenleute zerschlagen sich die Anerkennung des Teams, weil sie auf der Woge ihres Erfolges auch noch empfänglich werden für Schmeicheleien, und weil sie ihrer Erfolge immer auf’s neue publizieren müssen? Wer nicht in Quartalsberichten, sondern in großen Planungsabständen denkt und handelt, muss zwangsläufig auch seinen persönlichen Vorteil den Unternehmensinteressen unterordnen. Nur so kann er eine kluge strategische Ausrichtung dauerhaft und mit Erfolg umsetzen. Eine Tugend allerdings ist in vielen Chefetagen eher dünn gesät und damit reduzieren sich die wirklichen Persönlichkeiten auf eine sehr kleine Zahl: Bescheidenheit!

Natürlich muss der Mann an der Spitze auch ein ausgeprägtes, gesundes Ego haben. Bekanntlich wird kein Buch geschrieben, kein Bild gemalt und Unternehmen geführt – und schon gar keines gegründet – ohne Ego. Das hinterlässt uns Jack Welsh, der General Electric zum erfolgreichsten Unternehmen der Welt gemacht hat und damit einer der wohl bekanntesten Manager der Gegenwart wurde.

Der Führungsstil starker Persönlichkeiten zeichnet sich auch dadurch aus, dass sie dem sorgfältig ausgewählten Nachwuchs mit Respekt begegnen und seine Entwicklung gezielt fördern. Vor seinen Mitarbeitern erwartet man keine Unterwerfungen, sondern das, was man von sich selbst verlangt: Höchstleistung und konzentrierter Einsatz zum Wohle des Unternehmens. Da der unternehmerische Erfolg sich auch im persönlichen Erfolg widerspiegelt, ist gewollt und kein Widerspruch. Nur dürfen Statussymbole, Reputation und Gewinnbeteiligung nicht die einzige Motivation für Leistung sein, sondern immer nur Nebenzweck.

Das heißt, dass wir an der Spitze Menschen brauchen, die mit unerschütterlicher Entschlossenheit alles tun, was dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern dient. Menschen, die ihre persönliche Karriere und ihre finanziellen Interessen hinter die Arbeit für das Ganze stellen. Die Wirtschaft braucht also keine Helden, sondern Führungspersönlichkeiten, die unternehmerischen Weitblick mit persönlicher Bescheidenheit verbinden.

Nur wem es gelingt, das Unternehmen und nicht die eigene Person in den Vordergrund zu stellen, wird neben sich kreative und starke Mitarbeiter fordern und fördern.

Der persönliche Ehrgeiz, immer noch größere Einheiten zu schaffen und damit Einfluss auf Marktanteile zu mehren, führt in der Wirtschaft oft dazu, dass die Spitze die Bodenhaftung verliert und sich von der Realität und dem Machbaren mehr und mehr entfernt.

Fusionen und ständig neue Strukturen tragen auch dazu bei, dass um schierer Größe willen die für die Kundenbindung so wichtige Beweglichkeit und Flexibilität verloren gehen. (Inoffizieller Sprachgebrauch: „Wir wollen kein Übernahmekandidat sein“).

Untersucht man beispielsweise die addierten Marktanteile fusionierter Versicherungsgesellschaften der letzten15 Jahre (Mütter und Töchter), so stellt man ernüchtert fest, dass kaum eine Fusion den Marktanteil verbessert hat, die meisten ihn jedoch nachhaltig verschlechtert haben.

Richtig gefährlich wird es dann, wenn Übernahmeentscheidungen in Zeiten wirtschaftlichen Wachstums projektiert und „gerechnet“ werden und anschließend der Markt mit geliehenem Geld zusammenbricht. Die Katastrophe ist programmiert. Die eilig verordneten Einsparungen zerstören Strukturen und Existenzen.

Der Erfolg mittelständischer Gesellschaften liegt darin, dass sie sich verändernden Märkten schnell und flexibel anpassen können. Im Gegensatz zu den Vorständen und Geschäftsführern großer Einheiten kennt der Chef z.b. einer regionalen Niederlassung seine Kunden, und sie kennen ihn und er weiß, was in den Abteilungen seines Betriebes geschieht.

Wie trostlos hingegen die Situation bei den mit großem Ehrgeiz zusammen-gewürfelten Mega-Einheiten, wo Unternehmenskultur und Kundenkontakt verloren gingen. Hier sind starke Persönlichkeiten gefordert, die die Stärke unternehmerisch geführter kleiner Strukturen zu nutzen verstehen und aus ihrem großen und anonymen Unternehmen wieder kleine, selbständige Einheiten entwickeln. Einheiten, die aus dem großen, schwer zu steuerndem Schlachtschiff wieder bewegliche, schlagkräftige Kampfschiffe mit hoher Kundenorientierung machen.

Wer sich jedoch ernsthaft damit beschäftigt, aus „Kostengründen“ auf Kundennähe zu verzichten und weitere Niederlassungen schließt, erzielt tatsächlich kurzfristig Einsparungen und verliert mittelfristig Marktanteile und Marktbedeutung. Beunruhigend zu beobachten, was viele Unternehmen aus dem Bindeglied zwischen Betrieb und Kunden, dem Vertrieb, gemacht haben.

Wenn das Schicksal eines Versicherers oder eines Industriebetriebes davon abhängig ist, wie erfolgreich man die eigenen Produkte gegen heftige Konkurrenzen an den Kunden bringt, dann müssen die besten Vertriebsleute an die Spitze berufen werden, und dem Vertriebsapparat professionell zu steuern (Zielaufnahme, Strategie, Taktik, Kontrolle) und auf alle bereichsübergreifenden Maßnahmen im Unternehmen Einfluss zu nehmen.

Der Vertrieb ist das Gesicht des Unternehmens für den Kunden und damit der wichtigste Teil, der darüber entscheidet, ob die Produkte den Kunden erreichen, er ist der Flaschenhals für den Erfolg!

Dass der Vertrieb gelegentlich von Führungskräften geführt oder nicht selten auch gedeckelft wird, die aus der Datenverarbeitung, dem Rechnungswesen oder dem Controlling kommen (wichtige Positionen an anderen Plätzen), zeigt eine beunruhigende Einfalt der Entscheidungsträger und führt oft in eine gefährliche Sackgasse, denn an der Verkaufsfront werden die Schlachten entschieden!

Auch hier der Ruf nach der starken Persönlichkeit, die nur im Interesse des Unternehmens mutig mit Korrekturen beginnt. Das Absurde ist, dass wir bei allen Unternehmensberatungen eine Fülle scheinbar schlüssiger Konzepte erhalten, die sich in ihrer anschließenden Addition oft in Unsinn verwandeln.

Der erfolgreiche Durchbruch von einer guten zu einer herausragenden Organisation ist tatsächlich nur von einer Unternehmerpersönlichkeit zu schaffen, die neben den vielen genannten Eigenschaften eine ganz ausgeprägte Sensibilität für Mitarbeiter und Kunden, also für Menschen und Märkte entwickelt.

Dabei helfen tatsächlich die oft zitierten preußischen Tugenden wie Disziplin und Bescheidenheit, was sich auch damit erklärt, dass die Menschen im Unternehmen

heute selbstsicherer, kritischer und unabhängiger geworden sind.

Egozentrische Rundumschläge des „Ersten Mannes“ führen fast immer zum Verlust von Glaubwürdigkeit, provozieren den Widerstand der starken Mitarbeiter und führen damit zum Scheitern eigentlich erfolgversprechender unternehmerischer Strategien.

 

„Wir müssen das, was wir denken, auch sagen.

Wir müssen das, was wir sagen auch tun.

Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“

Alfred Herrhausen