Führungs- und Verhaltensrisiken des Versicherungs-Managements

VGA-Nachrichten 3/2007

III. Vorteile und Schwachstellen vom Assessment Center.

Natürlich wird heute in fast allen Unternehmen die Führungsebene bei Einstellung und häufiger auch bei Beförderung einem Assessment Center unterworfen. Dies schafft über externe Kandidaten zweifelsohne eine Reihe zusätzlicher Erkenntnisse und intern die Bestätigung der bisherigen Einschätzung bzw. Anregungen für weitere notwendige Fördermaßnahmen. Zusätzlich ist auch bei Neueinstellung für die Entscheidungsebene natürlich auch etwas anderes sehr wichtig: das Alibi. So befreit man den Entscheider von der Verpflichtung, unternehmerisches Risiko zu übernehmen, nämlich aufgrund eigener Überzeugung eine Personalentscheidung zu treffen, zu dieser zu stehen und dafür auch gegebenenfalls die Verantwortung zu übernehmen. Auch darum hat das AC Hochkonjunktur. Für veränderte Strukturentscheidungen überträgt man dieses Risiko gern an die Unternehmensberatungen.

Was empfindet eine neu einzustellende Führungskraft, wenn der zuständige Fachvorstand nach dem positiven Erstgespräch „sicherheitshalber“ den Personalvorstand und dieser anschließend ebenfalls „sicherheitshalber“ den CEO in den Ring schickt? Wenn also alle Ebenen ein uneingeschränkt positives Urteil abgeben, dann wird der Kandidat nicht etwa eingestellt, sondern in ein eintägiges AC geschickt, womit sich dannwiederum alle aus der eigentlichen unternehmerischen Personalverantwortung freizeichnen. Damit verbinde ich keine Kritik an dem inzwischen bewährten AC, sondern bedauere ein wenig die verloren gegangene unternehmerische Entscheidung und Verantwortung von Führungskräften. Ausgenommen dort, wo nach einem schwachen AC trotzdem eine positive Entscheidung fällt.

In einem Management Audit prüft man in aller Regel lediglich das Wissen der Führungskräfte, das Können bleibt meist unsichtbar. Das Können zeigt sich nur in der Bewältigung wahrer Probleme. Talent kann nicht gemessen oder abgefragt werden, es wird nur in der tatsächlichen Lösung eines wirklichen, eines echten Problems sichtbar. Voraussetzung für Höchstleistung also, die wir für bestimmte Aufgaben suchen, ist das Können, weniger das Wissen.

Wissen ist eine Meinung, der nicht widersprochen wird. Fakten sind also Wissen mit großer kommunikativer Reichweite. Wissen entsteht durch Lernen. Können ist die Fähigkeit, problemlösend zu handeln. Es besteht aus eingeübten Reflexen, ist also unsichtbares Wissen, darum erkennt es auch der Besitzer des Könnens erst an seiner Wirkung. Man kann folglich über Können kommunizieren, aber Können selbst ist nicht übertragbar.

So handeln Unternehmen, aber auch Unternehmer und jene Führungskräfte oft viel klüger als sie denken, ohne darüber reden zu können. Die entscheidenden Unterschiede ihrer Arbeitsweise können deshalb auch die Höchstleister nicht immer in Worte fassen.

Höchstleistung aber ist empfindlich gegen plötzlichen „Seitenwind“. Höchstleister, also Könner, sind für die Herausforderung großen Wettbewerbsdrucks und gestiegener Marktdynamik gut gerüstet. Was sie jedoch nicht verkraften, sind Störungen der kulturellen Basis. Plötzliche Veränderungen der Strukturen, in die sie nicht eingebunden sind. Dies liegt oft auch daran, dass sie über ihr Können vielleicht selbst zu wenig wissen. Fusionen, Übernahmen und Strukturveränderungen, die ihr Aufgabenfeld – ohne dass sie daran mitwirken – stark verändern, können Höchstleistung zerstören.

Denn wer seine Schätze nicht kennt, kann sie bekanntlich auch nicht verteidigen. Hier ist übrigens ein hohes Potenzial für innovative Beratung.

Wir haben also die Schwierigkeit, dass die hohe Dynamik der globalen Märkte die Welt der Wertschöpfung verändert hat. Diese neue Welt ist zu komplex, um sie wie gewohnt – siehe auch die Frage nach einem Human Capital Audit – methodisch zu beherrschen. Darum ist auch in der Personalberatung Verstehen auf Basis neuen Denkens notwendig, sonst beschränken sich Beratungserfolge auf glückliche Zufälle oder das zufällige Identifizieren von Genies. Das wäre sicherlich zu wenig.

Fachleute hat die Versicherungswirtschaft auf allen Ebenen genug. Verändertes Denken im Management, verbunden mit der Befähigung, auch die anderen, einschließlich der Bedenkenträger, mit Stehvermögen und Überzeugungskraft, mit Geduld, Fairness und Vorbildfunktion zu überzeugen, ist der schwierigste Weg, bietet jedoch die größten Chancen für den Schritt nach vorn. Aber das Schwimmen gegen den Strom kostet Kraft und ist deshalb so riskant, weil einem so viele entgegenkommen. Ich hoffe, dass ich mich irre, fürchte aber, dass für diesen Managertyp in der deutschen Assekuranz erheblicher Bedarf besteht. Noch wichtiger als die notwendige Blutauffrischung durch extern zu besetzende Top- Positionen in den Unternehmen ist eine Kultur, die es ermöglicht, Nachwuchskräfte mit Potenzial, aber auch unbequeme Querdenker mit überzeugenden Karrieremöglichkeiten zu binden oder zu gewinnen. Damit ist nicht die Suche der Personalabteilung mit der Wünschelrute nach Einser-Kandidaten und Musterschülern gemeint, die erfahrungsgemäß eher selten das Profil für Unternehmerpersönlichkeiten erfüllen. Gemeint sind zupackende und risikobereite Persönlichkeiten, die Leistungsbereitschaft und Einsatzfreude als wichtigstes Handwerkszeug einbringen und die sich auszeichnen durch einen unbändigen Willen zum Erfolg.

Vergeblich sind allerdings alle Bemühungen eines noch so erstklassigen Rekrutings, eines noch so professionellen Human Capital Audits, wenn die neue Führungskraft einer übergeordneten Ebene berichtet, die die Eigenschaft ihres neuen Mitarbeiters nicht besonders schätzt, weil bekanntlich zweitklassige Führungskräfte immer nur drittklassige Mitarbeiter akzeptieren. Das sind jene, die gerne sagen, dass sie die Menschen mögen, die frisch heraus sagen, was sie denken, jedoch nur, wenn sie dasselbe denken wie sie selbst. Solche Führungskräfte kennen Sie natürlich nicht?!

Was die Fusionsarchitekten oft vergessen: In der Wirtschaft entscheiden nicht allein die harten Faktoren wie Kapital und Investitionen über Marktanteile und den Erfolg neuer Strukturen, die wir auch in Zukunft immer wieder brauchen. Mächtiger und entscheidender ist das Primat des Personalen. Denn Menschen entscheiden darüber, ob das neue Unternehmensgebilde erfolgreich wird. Ohne Sensibilität und Fairness für die kostbare Ressource guter Mitarbeiter ist ein Scheitern vorhersehbar. Die Betriebswirtschaft kennt die Lehre vom abnehmenden Grenznutzen, und unsere Großeltern erzählten, dass nicht nur das tapfere Schneiderlein, sondern mutige, vor allem schnelle Recken große, schwerfällige Riesen stets überlisteten.

Bleibt auch für die Zukunft die zeitlose Erkenntnis, dass Schnelligkeit und Kreativität, vor allem aber Gerechtigkeit gegenüber den Mitarbeitern stets wichtiger sind als Größe und Macht.