Führungs- und Verhaltensrisiken des Versicherungs-Managements

VGA-Nachrichten 2/2007

II. Klassische Fehler in der vertrieblichen Führung.

Die wachsende Industrialisierung des Dienstleistungssektors verändert Führungsstrukturen und Entscheidungskompetenzen auf allen Ebenen. Natürlich gilt auch in Zukunft: „think global, act local“, was große Unternehmenszentralen, ganz gleich, wo sie angesiedelt sind, nicht davon abhält, kurzfristig Strategieveränderungen oder radikale Personaleinsparungen aufgrund aktueller Ereignisse zentral durchzusetzen und dadurch oft aus reinen Kostengründen auf Kundennähe und Kundenbindung zu verzichten.

Solche schwer nachvollziehbaren Maßnahmen, die wiederum ihre Ursachen ganz überwiegend im Kapitalmarkt haben, führen oft zum Verlust von Glaubwürdigkeit und somit am Ende von Marktanteilen und Marktbedeutung. Kernaufgabe gerade auch großer, international strukturierter Unternehmen muss es darum sein, mit starken Persönlichkeiten unternehmerisch geführte, kleine Strukturen mit starker, regionaler Entscheidungskompetenz zu schaffen und damit das Ziel zu verfolgen, steuernden Schlachtschiff wieder bewegliche, schlagkräftige Schnellboote mit hoher Kundenorientierung machen.

Beunruhigend ist auch zu beobachten, was viele Unternehmen aus dem Bindeglied zwischen Betrieb und Kunden, nämlich dem Vertrieb, in den letzten Jahren gemacht haben.

Wenn das Schicksal eines Versicherers oder eines Industriebetriebes davon abhängig ist, wie erfolgreich man die eigenen Produkte gegen die meist heftige Konkurrenz an den Kunden bringt, dann müssten doch die eigentlich besten Vertriebsleute mit Führungskompetenz an die Spitze berufen werden, um den Vertriebsapparat professionell zu steuern und auf alle bereichsübergreifenden Maßnahmen im Unternehmen Einfluss zu nehmen.

Der Vertrieb ist noch immer das Gesicht des Unternehmens für den Kunden und damit der wichtigste Teil, der darüber entscheidet, ob die Produkte den Kunden erreichen. Er ist der eigentliche Flaschenhals für den Erfolg.

Dass der Vertrieb gelegentlich von Führungskräften „geführt“ oder nicht selten auch gedeckelt wird, die aus der Datenverarbeitung, dem Rechnungswesen oder dem Controlling kommen - alles wichtige Positionen an anderen Plätzen - ist eine beunruhigende Entwicklung und führt bei diesen Unternehmen oft zu gefährlichen Irritationen und nachfolgenden Einbrüchen im Umsatz. Denn nur an der Verkaufsfront werden die Schlachten entschieden. Wo denn sonst? Dafür aber braucht man vertriebsgeprägte Führungspersönlichkeiten, die ihre Mannschaften begeistern und mit Vorbildfunktion auch durch Krisen führen können.

Geradezu vertriebsfeindliche Strukturen finden wir oft dort, wo Unternehmensberatungsgesellschaften eine Fülle auf den ersten Blick scheinbar schlüssiger Konzepte entwickelt haben, die sich in ihrer anschließenden Umsetzung in Widerspruch und Konflikte zum Schaden des Unternehmens verwandeln. Natürlich kostet der Bau von Luftschlössern nicht viel. Ihr Abriss aber ist dafür umso teurer.

Führung und Verhalten in unterschiedlichen Organisationsstrukturen auch großer internationaler Unternehmen bedingen vor allem immer eine ganz ausgeprägte Sensibilität für Mitarbeiter und Kunden, also für Menschen und Märkte. Dabei helfen tatsächlich die oft zitierten preußischen Tugenden, wie Disziplin und Bescheidenheit, was sich schon damit erklärt, dass die Menschen in Unternehmen heute selbstsicherer, kritischer und unabhängiger geworden sind und viele Unternehmensentscheidungen nicht nur nicht verstehen, sondern auch nicht mehr mittragen. Solche Entscheidungen führen aber fast immer zum Verlust von Glaubwürdigkeit, provozieren den Widerstand der starken Mitarbeiter und führen schließlich zum Scheitern eigentlich Erfolg versprechender unternehmerischer Strategien.

Wichtig ist also nicht, wer zentral oder dezentral für Risiken und strategische Entscheidungen verantwortlich ist, sondern wie glaubwürdig diese Entscheidungsprozesse den Mitarbeitern vermittelt werden und ob sie helfen, Kundenstrukturen zu festigen und Risiken abzubauen bzw. kleinzuhalten.

Jede Veränderung im Unternehmen hat ihren Preis. Dass in schwierigen Zeiten schmerzhafte Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden müssen, wird jeder einsehen. Aber hier kommt es auf das Wie und auf die Glaubwürdigkeit derjenigen an, die eine solche Entscheidung zu vertreten haben. Wer seinen eigenen Führungsstil nicht hinterfragt, wer nicht ernsthaft versucht, mit allen Unternehmensebenen im offenen Gedankenaustausch zu bleiben, kann diese Glaubwürdigkeit nicht erlangen. Ohne sie jedoch lassen sich die entscheidenden Reserven in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter nicht mobilisieren.

Natürlich kommen in den Zeiten von Veränderungen Ängste und Unsicherheiten auf: Die größten Feinde von Teamgeist, Kreativität und Leistungsbereitschaft. Fairer Wettbewerb unter Führungskräften gelingt nur dann, wenn das Vertrauen in die Unternehmensleitung stabil ist. Nur mit Vorbild und Fairness kann das Management die Mitarbeiter glaubwürdig motivieren und gemeinsam die Anstrengungen überwinden. Dafür aber muss immer wieder Vertrauen aufgebaut werden.

So wie die Qualifikation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter mit immer neuen verfeinerten Controllingmaßnahmen transparent bleibt, so wenig lässt sich der Erfolg des Managements beim aufwendigen Umbau in neue Strukturen dokumentieren. Wer schließlich tritt den Beweis an, dass neue Strukturen besser arbeiten als die alten, die es ja nun nicht mehr gibt?

Natürlich haben die neuen Entscheidungsträger, die nach Veränderungen an der Spitze stehen und mit eigenen „Duftnoten“ ihre wichtigen Kreativität unter Beweis stellen müssen, auch einem Erfolgsdruck standzuhalten. Oft ist jedoch der Appetit auf Veränderung größer als die vorhandenen Möglichkeiten, das alles in angemessener Zeit zu verdauen. Darum ist entscheidend für den Erfolg jeder Veränderung nicht das, was in endlosen Workshops, auf Betriebsversammlungen und in Führungszirkeln rhetorisch geschliffen vorgetragen wird, sondern nur das, was in den Köpfen der Mitarbeiter vorgeht.

Es muss sich also in der Tat alles nur darum drehen, mit welchen Mitteln und mit welchen Systematik die Mitarbeiter sowohl mit dem Kopf als auch mit dem Herzen für notwendige Veränderungen zu gewinnen sind.

Eine neue Struktur, eine neue Strategie zu formulieren ist wichtig. Sie mit Überzeugung, Vorbild und Bescheidenheit zu leben, entscheidet das Verhalten der Menschen und damit den erfolgreichen Fortbestand des eigenen Unternehmens.